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Agilidad a distancia: observaciones sobre la productividad de los equipos menos maduros

Tai Ching,

Vicepresidente de Servicios Bancarios y Financieros

Publicado: diciembre 1, 2020

Los efectos de la COVID-19 han obligado a acelerar la adopción del teletrabajo, una tendencia que probablemente continuará mucho más allá del impacto de esta pandemia. Empresarios de todo el mundo han empezado a adoptar el modelo y empresas como Atlassian, Facebook y Twitter han anunciado que los empleados podrán trabajar desde casa de forma permanente. Muchos de ellos informan de un aumento de la productividad del 44 %1.

La ingeniería de software que utiliza las metodologías ágiles se ha centrado normalmente en equipos ubicados en el mismo lugar. Aunque muchos equipos modernos de ingeniería ágil ya tienen alguna unidad de operaciones distribuidas, la pandemia ha obligado a adoptar un enfoque totalmente distribuido.

En este momento, se conocen bastante bien qué enfoques mejoran la productividad y la participación de los equipos que teletrabajan. Este artículo considera algunas de las observaciones prácticas (que se basan en el conocimiento común y las lecciones aprendidas), así como posibles enfoques para afinar el rendimiento de los equipos ágiles remotos. Una de las principales observaciones ha sido que la madurez de los equipos ágiles multiplica las ganancias o las pérdidas de productividad derivadas del teletrabajo, aunque existen técnicas y herramientas para superar muchas de ellas.

Gráfico sobre la agilidad a distancia

El resto de este artículo explora varias observaciones relacionadas con la forma en que la madurez y la productividad de los equipos ágiles se ven afectadas por el teletrabajo, especialmente para los equipos que son menos maduros. Muchas de las sugerencias están relacionadas con la reducción de la brecha de productividad de los equipos ágiles menos maduros.

Observación 1: el aprendizaje informal queda limitado cuando se teletrabaja

Los ingenieros aprenden mucho de sus compañeros a través de interacciones informales y a veces involuntarias. Por ejemplo:

  • Observar a un ingeniero más experimentado depurar código puede enseñar mucho sobre la base de código y lo que se debe y no se debe hacer.
  • Las conversaciones en torno a la máquina del café y en los descansos, en las que se producen debates informales sobre la elección de herramientas, algoritmos y enfoques técnicos, son fundamentales para construir el conocimiento del equipo.
  • Oír comentar a un compañero de trabajo que solo hay una persona en apoyo a la producción que conoce los datos exactos de referencia necesarios para reproducir los defectos.

Esto puede ser difícil de reproducir en un modelo totalmente a distancia. Los equipos ágiles menos maduros, con una experiencia más centrada y niveles relativos de conocimiento del producto más bajos, sufrirán más la falta de aprendizaje informal.

Enfoques para mejorar la madurez en este ámbito:

  • Propicie más oportunidades de aprendizaje informal. Por ejemplo, las revisiones de código por parte de los compañeros con pantallas compartidas en línea pueden ayudar al equipo sénior a orientar a los profesionales más jóvenes.
  • Hay que fomentar las herramientas de chat y mensajería en equipo para que sustituyan a las conversaciones en torno a la máquina del café, especialmente en las conversaciones individuales.
  • La documentación de los procesos y las mejores prácticas desempeña un papel muy importante a la hora de capacitar al equipo para la productividad. Como mínimo, utilice un chat o foro de equipo para recopilar la información de forma no estructurada.
  • Establezca un tiempo de aprendizaje oficial para que los miembros del equipo puedan hacer preguntas a todo el equipo. ¡Documente las soluciones!

Observación 2: la rendición de cuentas y la confianza son difíciles cuando no vemos a la otra persona

Uno de los mayores retos de los equipos totalmente remotos es que la falta de visibilidad y de línea visual puede generar falta de confianza y de rendición de cuentas, algo que se amplifica cuando los miembros del equipo no tienen un historial de trabajo conjunto. Esto puede llevar a una situación en la que se invierte mucho tiempo en elaborar informes, hacer un seguimiento de las actividades y tratar de gestionar al detalle las actividades diarias a un nivel mucho más pormenorizado que el de la reunión diaria, lo que afecta al rendimiento del equipo.

Enfoques para mejorar la madurez en este ámbito:

  • Aclare y valide la definición de “hecho” en todo el equipo. Garantice el seguimiento de las tareas con respecto a la definición de “hecho” en una única fuente. Utilice esa única fuente para todas las conversaciones sobre el avance del trabajo para evitar actividades de comprobación del estado y de información de poco valor.
  • Centre al equipo en los resultados. Los resultados deben estar codificados en la elaboración de informes.
  • Utilice herramientas que gamifiquen los resultados y las contribuciones de los equipos y garantice el acceso y la visibilidad de las herramientas.

Observación 3: el chat de equipo y la mensajería instantánea son estupendos, pero pueden provocar cuellos de botella implícitos

El chat de equipo y la mensajería instantánea son herramientas fundamentales para los equipos remotos. Sin embargo, para los equipos menos maduros, el chat de equipo puede provocar cuellos de botella implícitos. Los canales de chat del equipo pueden inundarse de preguntas y solicitudes, lo que a su vez provoca cuellos de botella para los miembros más experimentados del equipo que intentan responder. Por otro lado, quienes plantean las dudas no tienen claro si van a obtener respuestas a algunas de sus preguntas.

Posibles enfoques:

  • Establezca espacios de tiempo en los que los expertos se dediquen a responder a las preguntas del resto del equipo. Informe a los equipos de que deben priorizar sus peticiones.
  • Para los asuntos urgentes, una llamada es más rápida que esperar una respuesta en el canal del equipo.
  • Designe expertos de reserva o secundarios para ayudar a los miembros menos experimentados del equipo.
  • Defina un proceso en el que cada solicitud en el chat del equipo se etiquete con una urgencia.

Observación 4: las interacciones no laborales pueden animar a los miembros del equipo a participar

Los equipos maduros suelen tener un fuerte sentido de identidad de equipo, compromiso y relaciones personales que refuerzan la colaboración. En un equipo menos maduro que trabaja a distancia, puede ser difícil de fomentar. Aunque hay muchos datos sobre la importancia de las interacciones no laborales, conseguir que los miembros del equipo interactúen de forma dinámica fuera del trabajo puede ser complicado. El reto es hacer que el tiempo de socialización sea divertido, dinámico e interesante para todos los participantes, en lugar de tratarlo como una extensión del trabajo.

Algunas ideas que en general han tenido buenos resultados:

  • Divida el tiempo de socialización en pequeños bloques. Por ejemplo, utilice los últimos cinco minutos de cada reunión para que un miembro del equipo (elegido por turnos) hable de un tema de su interés. Los temas pueden ser preseleccionados mediante un ejercicio de equipo.
  • Cree un canal #offwork donde los miembros del equipo puedan publicar sobre sí mismos cuando no están trabajando.
  • El vídeo y las interacciones cara a cara también pueden desempeñar un papel importante para animar a los miembros del equipo a participar más. Sin embargo, hay que tener en cuenta hasta qué punto dificulta la conciliación de la vida laboral y personal.

Conclusión

Los equipos ágiles deben ser conscientes de las penalizaciones de rendimiento asociadas al teletrabajo. Aumentar la madurez ágil del equipo debe ser una prioridad; sin embargo, también hay varias formas de reducir la disminución de la productividad asociada al teletrabajo para los equipos menos maduros. Estos enfoques pueden aplicarse a todas las estrategias típicas asociadas al aumento del rendimiento de un equipo remoto.

Referencias:

[1] - https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/us-remote-work-survey.html

Tai Ching

Tai Ching

Vicepresidente de Servicios Bancarios y Financieros

Tai Ching es un tecnólogo que disfruta reuniendo tecnología, arquitectura, equipos y procesos para entregar programas de ingeniería exitosos. A lo largo de 20 años de experiencia en consultoría tecnológica y entrega, Tai ha gestionado varios programas de entrega global a gran escala para clientes en múltiples dominios, incluyendo ISVs y SaaS, hostelería, fabricación y servicios bancarios y financieros.

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