La mayoría de nosotros podemos distinguir una gran experiencia de marketing o de cliente cuando la vemos. Nos inundan con mensajes de marketing a cada momento, algunos de estos mensajes resuenan, y desarrollamos una afinidad por una marca y la incorporamos a nuestras vidas. Sin embargo, la mayoría de las marcas no superan esa prueba y muchas lanzan mensajes a través de numerosos canales que son ruido blanco y pasan desapercibidos.
Durante la mayor parte de la última década, he estado trabajando con grandes marcas para ampliar sus esfuerzos de marketing digital aprovechando la última tecnología de marketing. He observado una clara división entre las organizaciones digitalmente fuertes y las débiles, lo que resulta en el deleite o el remordimiento del comprador de sus inversiones en Martech. Aunque podría hablar de la gestión del programa, la gobernanza o los retos de la implementación del proyecto, estos son problemas menores que pueden obstaculizar el ritmo de progreso, pero no son la causa principal del fracaso para lograr el valor esperado de la inversión en Martech.
Por mi experiencia, puedo concluir que las marcas que tienen éxito son aquellas que no sólo obtienen el ROI esperado de sus inversiones en tecnología sino que, lo que es más importante, se fortalecen como organización digital. Estas organizaciones tienen tres imperativos empresariales en común:
- Están dirigidas por ejecutivos que impulsan continuamente la evolución de los procesos empresariales por encima de la microgestión de la ejecución de proyectos.
- Se basan en los datos y se apoyan en continuas iteraciones de nuevos mensajes y en nuevos conocimientos de los resultados de la participación de la audiencia.
- Dirigen un negocio de marketing digital y comprenden cuatro capacidades clave que deben evolucionar y operar a escala para impulsar los objetivos de ingresos, independientemente de las capas tecnológicas.
Aunque se ha publicado mucho sobre los puntos 1 y 2, me centraré en las cuatro capacidades clave que las marcas de éxito evolucionan y escalan y que las diferencian del grupo más amplio de marcas digitales mediocres o débiles. Estas capacidades impulsan tanto el retorno de la inversión como la evolución digital para crear un proceso continuo de conocimiento del cliente, ofertas atractivas y optimización de los canales digitales de venta y servicio.
Como contrapunto, he observado a numerosas grandes marcas dar un paso atrás en sus inversiones en la automatización del marketing digital porque no lograron el ROI esperado. No se adaptaron a un modelo de operaciones digitales evolucionado, tratando en cambio de operar como de costumbre en una plataforma de automatización de marketing evolucionada. Esto dio lugar a la parálisis, las guerras territoriales, y culpar a la plataforma del proveedor para lo que, de hecho, era una falta de agilidad de la organización.
Figura: Pilares de la madurez del marketing de contenidos digitales
Aunque estas cuatro capacidades parecen amplias y difíciles de implantar en una organización con prioridades y retos contrapuestos, cada una de ellas ha evolucionado hasta el punto de ser impulsadas por capacidades tecnológicas innovadoras subyacentes que las empresas pueden adoptar con razonable rapidez, dada la visión y el apetito de la dirección de la organización.
Estamos viendo una importante adopción de plataformas tecnológicas de marketing como Adobe, Salesforce y la competencia. Sin embargo, veo que muchas de estas iniciativas se empantanan en los detalles de la implementación del programa y, en última instancia, repiten un proceso de marketing de contenidos bastante estático que a menudo se divide entre los límites de la organización y las estrategias de campaña limitadas. También veo que se trata de iniciativas "únicas" que lanzan un sitio web, una campaña o una iniciativa y que luego no evolucionan ni se convierten en un proceso empresarial básico como las ventas y el servicio.
En los próximos cuatro artículos, argumentaré que cada una de estas capacidades es una capacidad empresarial básica para cada empresa y que, además, es mejor considerarla como un modelo de fábrica con personalizaciones locales, en lugar de una función departamental o de unidad de negocio dentro de cada P&L. Al adoptar un enfoque de fábrica para estos procesos, se impulsará la evolución digital, así como la mejora del retorno de la inversión en marketing.
Lea el siguiente blog de esta serie (Parte 2: Velocidad del contenido)
Kevin Farley
SVP, Experiencia del Cliente
Kevin es actualmente el vicepresidente senior de Experiencia del Cliente en Virtusa. En este puesto, dirige un equipo global de servicios de consultoría digital que define las hojas de ruta digitales y ejecuta las transformaciones digitales para una base de clientes global que abarca los servicios financieros, la tecnología, los medios de comunicación & y los sectores sanitarios. Kevin también es un experto certificado por Adobe para Adobe Marketing Cloud y forma parte del Consejo Asesor de Socios de Adobe.
Suscríbase para estar al día de las últimas novedades del sector, incluidas las perspectivas de la industria y las capacidades de las soluciones innovadoras