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Remote Agile: Beobachtungen zur Produktivität von weniger erfahrenen Teams

Tai Ching,

Vizepräsident, Bankwesen und Finanzdienstleistungen

Veröffentlicht: Dezember 1, 2020

Die Auswirkungen von Covid-19 haben die beschleunigte Einführung von vollständig dezentralen Teams erzwungen – ein Trend, der wahrscheinlich weit über die Auswirkungen dieser Pandemie hinaus anhalten wird. Arbeitgeber auf der ganzen Welt haben begonnen, das Modell zu übernehmen. Unternehmen wie Atlassian, Facebook und Twitter haben angekündigt, dass Mitarbeiter dauerhaft von zu Hause aus arbeiten können. Viele Arbeitgeber berichten von Produktivitätssteigerungen von 44%.1

Das Software Engineering mit Agile hat sich typischerweise auf räumlich zusammenhängende Teams konzentriert. Während viele moderne Agile-Engineering-Teams bereits über ein gewisses Element verteilter Operationen verfügen, hat die Pandemie die Einführung eines vollständig verteilten Ansatzes erzwungen.

Derzeit sind die Ansätze zur Verbesserung der Produktivität und des Teamengagements für eine Remote-Belegschaft ziemlich gut verstanden. Dieser Artikel befasst sich mit einigen praktischen Beobachtungen (die auf Allgemeinwissen und praktischen Erfahrungen aufbauen) sowie mit potenziellen Ansätzen zur Abstimmung der Leistung von Remote-Agile-Teams. Eine der wichtigsten Beobachtungen besteht darin, dass die Produktivitätsgewinne oder -verluste bei Remote-Einsätzen akut durch den Reifegrad des agilen Teams verstärkt werden, obwohl es Techniken und Tools gibt, um viele dieser Probleme zu bewältigen.

Remote Agile Grafik

Im restlichen Teil dieses Artikels werden mehrere Beobachtungen dazu gemacht, wie sich die Erfahrung und Produktivität von Agile-Teams durch Remote-Operationen auswirkt, insbesondere bei Teams, die weniger erfahren sind. Viele der Vorschläge beziehen sich auf die Verringerung der Produktivitätslücke für weniger erfahrene agile Teams.

Beobachtung 1: Begrenztes informelles Lernen bei Remote-Arbeit

Entwickler lernen sehr viel von ihren Kollegen durch informelle und manchmal unbeabsichtigte Interaktionen. Zum Beispiel:

  • Einem erfahreneren Ingenieur beim Debuggen von Code zuzuschauen kann einem viel über die Codebasis und die üblichen Do's und Don'ts zeigen.
  • Die Gespräche in der Büroküche oder in den Kaffeepausen, in denen informelle Diskussionen über die Auswahl von Tools, Algorithmen und technischen Ansätzen stattfinden, sind entscheidend für den Wissensaufbau im Team.
  • Das Mithören der Diskussion eines Kollegen über die eine Person im Produktionssupport, die als einzige die genauen Produktionsreferenzdaten kennt, welche zur Reproduktion von Fehlern benötigt werden.

Dies kann in einem vollständig dezentralisierten Modell schwierig zu replizieren sein. Weniger erfahrene Agile-Teams mit enger fokussiertem Fachwissen und einem geringeren relativen Niveau an Produktwissen werden stärker unter dem Mangel an informellem Lernen leiden.

Ansätze zur Verbesserung der Erfahrung in diesem Bereich:

  • Mehr Gelegenheiten für informelles Lernen ermöglichen. Beispielsweise können Peer-Code-Reviews mit Online-Screen-Shares dem Senior-Team helfen, jüngere Mitarbeiter zu betreuen.
  • Team-Chat und Messaging-Tools müssen gefördert werden, um die „Kaffeepausengespräche“ zu ersetzen, insbesondere bei persönlichen Gesprächen im kleinen Kreis.
  • Die Dokumentation von Prozessen und Best Practices spielt eine große Rolle, um die Produktivität des Teams zu ermöglichen. Verwenden Sie zumindest einen Team-Chat oder ein Forum, um Informationen auf unstrukturierte Weise zu erfassen.
  • Richten Sie eine offizielle Lernzeit ein, damit die Mitarbeiter im gesamten Team Fragen stellen können. Dokumentieren Sie die Lösungen!

Beobachtung 2: Verantwortlichkeit und Vertrauen sind nicht leicht herzustellen, wenn man sich nicht sehen kann

Eine der größten Herausforderungen bei Remote-Teams ist, dass die fehlende Sichtbarkeit und Verbindung zu einem Mangel an Vertrauen und Verantwortlichkeit führen kann. Dies wird verstärkt, wenn die Mitarbeiter des Teams noch nicht lange zusammenarbeiten. Insgesamt kann das dazu führen, dass viel Zeit auf die Erstellung von Berichten, die Nachverfolgung von Aktivitäten und den Versuch verwendet wird, die täglichen Aktivitäten auf einer viel detaillierteren Ebene als dem täglichen Standortgespräch zu mikromanagen. Das wirkt sich wiederum negativ auf die Teamleistung aus.

Ansätze zur Verbesserung der Erfahrung in diesem Bereich:

  • Klären und validieren Sie die Definition von „abgeschlossen“ im gesamten Team. Stellen Sie sicher, dass die Arbeitselemente anhand der Definition von „abgeschlossen“ in einer zentralen Quelle verfolgt werden. Verwenden Sie diese zentrale Quelle für alle Diskussionen über den Arbeitsfortschritt, um geringwertige Statusprüfungen und Berichtsaktivitäten zu vermeiden.
  • Fokussieren Sie das Team auf die Ergebnisse. Die Ergebnisse müssen in der Berichterstattung verschlüsselt werden.
  • Verwenden Sie Tools, die den Output und die Beiträge des Teams gamifizieren, und stellen Sie den Zugang und die Sichtbarkeit zu den Tools sicher

Beobachtung 3: Team-Chat und Instant Messaging sind großartig, aber sie können implizite Engpässe verursachen

Team-Chat und Instant Messaging sind ein wichtiges Werkzeug für Remote-Teams. Für weniger erfahrene Teams kann der Team-Chat jedoch zu impliziten Engpässen führen. Team-Chat-Kanäle können schnell mit Fragen und Anfragen überflutet werden, was wiederum zu Engpässen für die erfahreneren Teammitglieder führt, die versuchen, zu antworten. Auf der anderen Seite sind die Anfragenden im Unklaren darüber, ob sie überhaupt Antworten auf einige ihrer Fragen erhalten werden.

Mögliche Ansätze:

  • Schaffen von Zeitfenstern, in denen sich die Experten den Fragen des restlichen Teams widmen. Informieren Sie die Teams, dass sie die Anfragen entsprechend priorisieren sollen.
  • Bei dringenden Angelegenheiten ist ein Anruf schneller als das Warten auf eine Antwort im Team-Kanal.
  • Richten Sie Reserve- oder Sekundärexperten ein, die weniger erfahrene Mitarbeiter im Team unterstützen.
  • Richten Sie einen Prozess ein, bei dem jede Anfrage im Team-Chat mit einer Dringlichkeitsstufe versehen wird.

Beobachtung 4: Interaktionen außerhalb der Arbeit können dem Team-Mitarbeiter helfen, sich zu engagieren

Erfahrenere Teams haben in der Regel ein starkes Gefühl von Teamidentität, Engagement und persönlichen Beziehungen, was die Zusammenarbeit stärkt. Dies kann in einem weniger erfahrenen Team, das dezentral arbeitet, schwer zu fördern sein. Obwohl es viele Daten über die Wichtigkeit von Interaktionen außerhalb der Arbeit gibt, kann es eine Herausforderung sein, Teammitglieder dazu zu bringen, außerhalb der Arbeitszeiten dynamisch zu interagieren. Die Herausforderung besteht darin, die Zeit außerhalb der Arbeit so zu gestalten, dass sie Spaß macht, dynamisch ist und alle Beteiligten anspricht, anstatt sie als Verlängerung der Arbeit zu betrachten.

Einige Ideen, die allgemein gute Ergebnisse erzielt haben:

  • Nutzen Sie kleine Zeiteinheiten für soziale Kontakte. Nehmen Sie sich z. B. die letzten fünf Minuten jedes Stand-up-Meetings, um ein Teammitglied (das abwechselnd ausgewählt wird) ein Thema seines Interesses diskutieren zu lassen. Die Themen können im Rahmen einer Teamübung vorab ausgewählt werden.
  • Erstellen eines #offwork-Kanals, in dem Teammitglieder über sich selbst posten können, wenn sie gerade nicht arbeiten.
  • Video- und persönliche Interaktionen können ebenfalls eine große Rolle dabei spielen, Teammitglieder besser einzubinden. Achten Sie jedoch darauf, wie das die Arbeit und das Privatleben unterbricht.

Fazit

Agile-Teams müssen sich der Leistungseinbußen bewusst sein, die mit dem Remote-Betrieb verbunden sind. Die Erhöhung der agilen Reife des Teams sollte eine Priorität sein, aber es gibt mehrere Möglichkeiten, die mit dem Remote-Betrieb verbundenen Produktivitätseinbußen für weniger erfahrene Teams zu reduzieren. Diese Ansätze können zusätzlich zu den typischen Strategien zur Performance-Steigerung eines Remote-Teams angewendet werden.

Referenzen

[1] - https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/us-remote-work-survey.html

Tai Ching

Tai Ching

Vizepräsident, Bankwesen und Finanzdienstleistungen

Tai Ching ist ein Technologe, dem es Spaß macht, Technologie, Architektur, Teams und Prozesse zusammenzubringen, um erfolgreiche technische Programme zu liefern. In seiner 20-jährigen Erfahrung in der Technologieberatung und -bereitstellung hat Tai Ching mehrere groß angelegte globale Bereitstellungsprogramme für Kunden in verschiedenen Bereichen wie ISVs und SaaS, Gastgewerbe, Fertigung sowie Banken und Finanzdienstleistungen geleitet.

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